恃才傲物的下属如何驾驭？

自从李明(化名)离开原来的咨询公司接受了A公司业务部门经理的职位后，有一件事情就一直让他头疼：尽管适应新环境、赢得上司和大部分下属的信任以及良好的工作表现都已不是问题，可手下一名业务尖子吴迪(化名)简直是个大麻烦。

　　吴迪头脑灵活、办事麻利，业绩在部门内更是出类拔萃。对于吴迪，李明本想提拔重用，但很快他就发现吴迪恃才傲物、自空一切，部门其他人对吴迪也颇有微辞。可吴迪却动不动就得理不饶人，对同事们言辞犀利、恶语相加。前些天，仅仅因为业务洽谈中的一句话，吴迪就将部门内德高望重的刘姐好一顿数落。而刘姐平常可是惟一一个与吴迪勉强可以相处的人。尤其当其他同事对她发泄对吴迪的不满时，刘姐总是尽量劝解，为吴迪说些好话。

　　然而今天，因为一点儿工作上的事，吴迪竟然当着李明的面，向李明的行政助理发难，把他也不放在眼里。前些天，李明也偶尔了解了一下，其它部门的人告诉他：吴迪的脾气众人皆知，要不是他业绩突出恐怕早就劝退了，还暗示李明的前任离职似乎就与吴迪有关，只是这些人欲言又止。李明决定找吴迪好好谈谈，结果出乎意料，吴迪满口答应今后要注意团结，可没过几天，却依然是我行我素。

　　李明陷入了两难的境地：无论是对像吴迪这样的“问题员工”，还是对业绩差的员工，公司的文化在人事政策上就是一个“老好人”。另外，公司很看重个人的业绩，当然这对于初来乍到的李明也十分重要。可如果任由局势发展下去，这个团队早晚要被个别人搞得人仰马翻，而李明的将来也会毁于一旦。

　　了解与他有关的一切

　　对于团队来说，吴迪无疑是一场灾难，李明面临着一个巨大的挑战。很明显，吴迪能力很强，又极端自负，爱出风头，不顾及他人感受，没有协作能力和团队的融合性。可对于新上任的李明来说，他必须把很多其它重要的事情搞清楚、摸透彻，才能决定采取什么样的措施。比如：公司是否将员工道德层面、价值观层面上的文化问题制订出相关标准?吴迪的行事作风与公司的好恶或有关讲话基调是否相符?李明的上司及公司人力资源部可能的态度或以往如何处理类似事件?

　　李明也需要对自身的利益和力量做出理性的判断：自己是否拥有奖惩大权?权力到什么程度?自己目前是否赢得了上司与下属们足够的信任与权威?公司的政策与自身的个性是否让自己在吴迪面前占有上风?如果局面不可收拾，自己是否有退路?

　　然后，李明还需要对吴迪做出客观评判：吴迪的表现背后，最大的心理需求是什么，是为了升职、加薪、别人的尊重还是有其它什么因素?有没有其它公司来挖他?部门离开他行吗?吴迪在公司内有没有特殊的背景?他在公司里的口碑与影响力如何?他的客户资源部门是否有备份?

　　当然，李明同样不可忽视对部门内其他人的一些考虑：同事们对吴迪采取谦让、容忍、愤恨却又习以为常的态度，说明了什么?除了吴迪业绩突出外，是因为他霸道行事、难遇对手?是他有特殊背景?还是有其它什么难言之隐?同事们各自人际问题的能力和技巧如何?他们在公司内的背景和影响力如何?

　　以强者的姿态旁敲侧击

　　李明及同样处境的管理者必须明确一点：保持对这个团队的控制与足够的影响力是头等大事，不能只盯住业绩。否则李明最终会丧失部门权威甚至任职资格。在摸清有关情况后，李明应改变以往被动处世的做法，强化对吴迪及这个团队的领导力与影响力，使其朝着自己希望的方向发展。

　　首先，作为顶头上司，李明必须采取各种方式加强对吴迪的约束，使他明白他只是部门中的一个普通员工而已，他必须融入这个团队之中。当然，策略方面可以软硬兼施，比如，可以指出："你很聪明，也很能干"，但同时要给他讲一个真实的案例，重重地打击他："那个人即使最后离开了企业，也没有一个同事和他告别。"一方面，可以鼓励他："你如果控制一下自己的脾气，你真的能成大事。"另一方面，可以增加他的焦虑与危机感：1尔这样下去，恐怕要毁了你自己的前程。"不要指望一两次正式谈话就能见效，管理者应该在任何可能的场合利用以上方式做工作，甚至暗示他：辞退他也并非不可能。

　　其次，李明还应在整个团队中发挥影响力，弘扬正气，保持团队的平衡与稳定。如在会议上就刘姐的事情明确指出：业务洽谈中的细节问题，每个人都有各自的处理方式，任何人不能强加于人。同时，对刘姐的工作与为人加以肯定。对于其它一些类似的事情也应采取较为主动的姿态处理